CAMBIO ORGANIZACIONAL
El curso de “Cambio Organizacional” para el personal de la “Organización X”, se basará principalmente en la Teoría desarrollada por el investigado LEWIN, sobre el Campo de Fuerzas de Cambio. Esta teoría explica que existe una gran variedad de fuerzas que hacen que las organizaciones sean resistentes al cambio y que otras que las empujan hacían él, estos dos conjuntos de fuerzas siempre están en posiciones opuestas en una organización. Cuando las fuerzas están equilibradas, la organización se encuentra en un estado de inercia y no cambia. Para que cambie, los gerentes deben encontrar una manera de aumentar las fuerzas a favor del cambio, reducir la resistencia al cambio o hacer ambas cosas simultáneamente, cualquiera de estas estrategias superará la inercia y provocará que una organización cambie.
En este sentido y de acuerdo con el reporte del diagnóstico realizado a la “Organización X” algunas de las fuerzas que se pueden identificar que afectan al personal son: desconocimiento respecto al proceso de cambio y su situación respecto a él, la incertidumbre y falta de información provoca poca motivación para la realización de sus actividades diarias.
Otro enfoque que nos ofrece LEWIN nos señala que el cambio se da en tres etapas 1) descongelar la organización de su estado actual, 2) hacer el cambio y 3) volver a congelar la organización en el estado nuevo y deseado para que sus integrantes no regresen a sus actitudes laborales y comportamiento anteriores. LEWIN advierte que la resistencia al cambio rápidamente provocará que la organización y sus integrantes regresen a la antigua forma en que hacían las cosas a menos que se tomen medidas activas para volver a congelarlas con los cambios en su lugar.
KOTTER, basado en este modelo de Lewin creo un enfoque detallado para implementar el cambio. Este consistió en el desarrollo una lista de las fallas comunes que comente los directivos cuando tratan de iniciar un cambio. Esta incluía la capacidad de crear un sentido de urgencia sobre la necesidad del cambio, no crear una coalición que administrara el proceso del cambio, la ausencia de una visión para el cambio y comunicarla con eficacia, no eliminar los obstáculos que podrían impedir el logro de la visión, no proponer metas asequibles de corto plazo, la tendencia a declarar la victoria demasiado pronto y a no anclar los cambios en la cultura de la organización.
- Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio.
- Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
- Crear una vision nueva dirigir el cambio y las estrategias para lograr la vision
- Comunicar la vision a toda la organización
- Dar poder a otros para que actúen hacia la vision a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad.
- Planear para crear y recompensar “triunfos”de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión.
- style="line-height:2em;"Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y
hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos.
Plan de las ocho etapas de KOTTER para implementar un cambio. Fuente: Basado en J. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Bussiness School Press, 1968).
